template
Topic : Implementation :Resource Allocation,Organization and The Planning System

Introduction Mac Kinsey 7 S Framework
Mc Kinsey 7 S Framework เป็น Framework ที่มีผู้อ้างมาก ในการวิเคราะห์องค์กร โดยองค์กรที่มีประสิทธิภาพนั้นจะมี Key Factors  7 เรื่องดังนี้
  1. Sttategy คือ การกระทำที่สอดคล้องกันทั้งองค์กร โดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดความได้เปรียบอย่างยั่งยืนต่อคู่แข่ง และปรับปรุงตำแหน่งของสินค้าหรือบริการ (Positioning) ของเราให้ดีขึ้นในสายตาของลูกค้า อีกทั้งสามารถที่จะกระจายทรัพยากรไปสู่จุดแข็งขององค์กรที่จะใช้ในการแข่งขัน
  2. Structure  Organization Structureโครงสร้างองค์กรที่แสดงถึงความการรายงานตามสายบังคับบัญชา รวมถึงการประสานความร่วมมือหรือบูรณาการการทำงาน โดยการจัดโครงสร้างองค์กรที่ Match กับแผนกลยุทธ์ จะทำให้แผนกลยุทธ์มีโอกาสสำเร็จมากกว่าการจัดโครงสร้างที่ไม่ Match กับแผนกลยุทธ์
  3. System กระบวนการทำงานประกอบด้วย
    1. กระบวนการบริหาร (Managment system)
    2. กระบวนการบริหารคุณภาพ (Quality Management System)
  4. Stye หรือวิถีปฏิบัติของผู้บริหารระดับต่างๆ ใน MBNQA หรือ TQA ระบุว่า วิถีปฏิบัติถูกกำหนดโดย Core value และองค์กรที่ีคุณภาพ จะมี Core value ดังนี้ 1.Visionary Leader 2.มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Excellence) , 3.Focus on Future, 4. Focus on innovation , 5.Mangement by fact 6.Value staff 7.Personal and organization Learning 8.Agility (Easy to move and to Change) เป็นต้น
  5. Staff โดยมอง Staff แต่ละคน และมองภาพรวมของบุคลากรทั้งองค์กร
  6. Shared value (or superordinate goal หรือเป้าประสงค์สูงสุดขององค์กร) โดยกำหนดเป็นคำพูดที่สั้น เรียบง่าย เข้าใจได้ง่าย ว่าจุดหมายปลายทางขององค์กรคืออะไร และทุกคนในองค์กรทราบจุดหมายปลายทางดังกล่าวได้เป็นอย่างดี ยกตัวอย่างเช่น
    1. กรมอนามัย เป็นผู้อภิบาลระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อม เพื่อคนไทยสุขภาพดี
    2. ศูนย์อนามัย ที่ 4 คือผู้อภิบางระบบส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวด้อม เพื่อประชาชนในเขตสุขภาพที่ 5 สุขภาพดี
    3. โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ ศอ.4 คือผู้นำในการให้บริการอนามัยการเจริญพันธ์ ของเขต 5
  7. Skill คือสมรรถนะในภาพรวมของบุคลากรในองค์กร

Strategic Implement Process
ขั้นตอนตามแผนภาพภาพ ด้านล่าง
  1. กำหนดกลยุทธ์ และสื่อสารเป้าประสงค์ที่วัดได้ให้กับทุกคนในองค์กร
  2. กำหนด หน้าที่ที่สำคัญของระดับผู้บริหารในองค์กร
  3. มอบหมายงานให้กับแผนกหรือฝ่ายต่างๆ รวมถึงการปรับโครงสร้างองค์กรถ้าจำเป็น
  4. มอบอำนาจให้กับผู้บริหารระดับต่างๆ และกำหนดวิธีการในการประสานงานระหว่างฝ่าย/แผนกต่างๆในองค์กร
  5. จัดสรรทรัพยากรให้กับหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit หรือ SBU)
  6. กำหนด แผนหรือนโยบายเพื่อเป็นแนวปฏิบัติสำหรับหน่วยงานต่างๆ
  7. ทำความกระจ่างในเรื่องเครื่องชี้วัด และกระจายไปสู่ผู้บริหารทุกระดับต่าง (หัวหน้าฝ่าย/แผนก รวมถึงหัวหน้างานต่างๆในแผนก/ฝ่าย)
  8. กำหนดวิธีการเพื่อที่จะวัดผลการปฏิบัติงาน
  9. สร้างระบบข้อมูลข่าวสารเพื่อการบริหาร ให้สามารถใช้ข้อมูลเพื่อการประเมินผลทางธุรกิจได้อย่างทันการ
  10. กำหนดระบบการให้รางวัล หรือการสร้างแรงจูงใจ
  11. พัฒนาสมรรถนะของระดับบริหารในเรื่องเกี่ยวกับคุณค่า และ Style การบริหารจัดการ
  12. กำกับติดตามอย่างสม่ำเสมอ
  13. ประเมินผลลัพธ์ และช่องว่างเชิงกลยุทธ์ (Gap) และการ Feedback ข้อมูล

Resource Allocation - Strategic Budgeting Process
Strategic Budgetting Process ประกอบด้วย 5 steps ดังนี้
  1. กำหนดเป้าประสงค์และกลยุทธ์ระดับองค์กร และบ่งชี้สมมุติฐาน ซึ่งจะชี้นำ SBU ในการกำหนดเป้าประสงค์และกลยุทธ์ ระดับ SBU ให้สอดคล้องกับเป้าประสงค์และกลยุทธ์ของระดับองค์กร
  2. แต่ละ SBU เตรียมข้อเสนอสนับสนุนการสรุปสมมุติฐาน (Premise) และ การพยากรณ์ต่างๆ เช่น ยอดขาย ต้นทุน เป็นต้น เพื่อให้ระดับองค์กร เห็นชอบ หรือทำการปรับปรุงเป้าหมายและกลยุทธ์ของ SBU
  3. ระดับองค์กร ทำการกระจายทรัพยากร และกำหนดทิศทางการสนับสนุนงบประมาณ แล้วแจ้งระดับ SBU เพื่อจัดทำแผนงบประมาณขาขึ้น
  4. ระดับ SBU กำหนดการใช้ทรัพยกรที่เพิ่มเติมจากเดิม หรือปรับเปลี่ยนการกระจายทรัพยากรให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ เพื่อส่งให้ระดับองค์กรทำการทบทวนและเห็นชอบ
  5. เห็นชอบและจัดทำแผนงบประมาณ เพื่อส่งไปให้ระดับ SBU จัดทำแผนงบประมาณ (แผนขาลง)

Organization Structure for Implementation
วิวัฒนาการของการจัดโครงสร้างองค์กร
  1. องค์กรที่ไม่ซับซ้อน จะจัดโครงสร้างแบบ Functional Department เนื่องจากง่าย มีฝ่าย การผลิต ผลิตเสร็จก็ให้ฝ่ายการตลาด นำออกไปขาย ขายเสร็จก็ทำเรื่องการเงิน การบัญชี ถ้าการผลิตมีความซับซ้อนมาก อาจจะมีฝ่ายวิศวกรรมมาทำการติดตั้งเครื่องและบำรุงรักษาเครื่องจักรต่างๆที่ใช้ในกระบวนการผลิต
  2. เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น จนมีสายการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย การแบ่งโครงสร้างองค์กรก็จะซับซ้อนขึ้น โดยแบ่งตามสายของผลิตภัณฑ์ (Product Line) ทำให้เกิดการจัดองค์กรที่เรียกว่า Product Department
  3. เมื่อตลาดมีการแข่งขันมากขึ้น แต่ละผลิตภัณฑ์ก็มีตลาดและลูกค้่าเฉพาะของตนเอง โครงสร้างองค์กรต้องปรับเปลี่ยนเพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการประสานงานระหว่าง Function ต่างๆ และตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อมและลูกค้าใ้ห้เร็วขึ้น แม้จะต้องยอมให้ต้นทุนที่สูงขึ้น การจัดโครงสร้างตามกลุ่มของลูกค้า เรียก Customer Department
  4. การตอบสนองตลาดเฉพาะที่มีขนบธรรมเนียม วัฒนธรรม กฎหมายหรือกฎระเบียบที่แตกต่างกัน หรือการหวังผลได้รับการส่งเสริมการลงทุน หรือมาตรการทางภาษี หรือการรวมเป็นประชาคมอาเซียน รวมถึงการลดต้นทุนทางด้านการขนส่ง หรือ Logistic หรือต้นทุนค่าแรงในแต่ละภูมิภาคที่แตกต่างกัน ทำให้มีการจัดโครงสร้างองค์กรตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ (Territory Department)
  5. เนื่องจากการแข่งขันที่สูง และ Product บางตัวโดยเฉพาะ Product ที่มีวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์(Product Life Cycle) สั้น จำเป็นต้องทำ 2 เรื่องพร้อมกัน คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) และ พัฒนา Function (Functional Development ) จำเป็นต้องวางโครงสร้างแบบใหม่ที่เรียกว่า Matrix Organization เพื่อที่จะเพิ่มความเร็วในการผลิตนวัตกรรม และเพิ่มประสิทธิภาพของการประสานงานระหว่าง Function Development & Product Development  โดยในส่วนของ Product Development นั้นจะพัฒนาในรูปของ Project ที่มีระยะเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุด เมื่อ Project หนึ่งสิ้นสุด ก็จะเริ่มต้น Project ต่อไป ปัจจุบันการแข่งขันทางด้านเทคโนโลยี ยิ่งมีความรวดเร็วมาก โดยเฉพาะสินค้าประเภท IT จึงต้องแบ่งเป็น Current business group และ innovative group โดย Innovative Group จะทำการวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ จนสำเร็จแล้ว จะส่งต่อไปยัง Current Business group เพื่อที่จะไปทำการผลิตหรือให้บริการต่อไป
  6. นักวิชาการเกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ให้ข้อเสนอแนะว่า องค์กรในอนาคตจะเป็นองค์กรปรับตัวเร็ว และเปิดกว้างต่อสิ่งแวดล้อม โครงสร้างองค์กรจะมีความซับซ้อนมากกว่าปัจจุบัน ฝ่ายจะประกอบด้วยหลากหลายรูปแบบ (บางส่วนเป็น Product market form, บางส่วนเป็น Project Form) การตัดสินใจจะเป็นแบบกระจายอำนาจ และโครงสร้างองค์กรจะเป็นแบบชั่วคราวที่ปรับเปลี่ยนได้ (Transition) ภายใต้ปรัชญาที่ว่า Operational Flexibilty , Strategic Flxeibiligy ,Structural Flexibility ซึ่งรูปแบบจะเป็นอย่างไร นั้นกำลังถกเถียงหารูปแบบอยู่ ซึ่งหนึ่งในรูปแบบนั้นคือ Network Orgnaization ซึ่งจะทำการ contract out หรือ outsource ออกไป เช่น ในด้านการผลิต แทนที่จะผลิตเอง ก็ Outsource ให้บริษัทอื่นให้ทำการผลิตแทน  แทนที่จะทำการตลาดเอง ก็ Outsource ให้บริษัทที่ทำหน้าที่ทำการตลาดแทน

การจัดโครงสร้างแบบ Functional Department
โครงสร้างองค์กรโดยทั่วไป มักจัดโครงสร้างองค์กรเป็นแบบ Functional โดยประกอบด้วย
  1. ฝ่ายผลิตสินค้าหรือบริการ (Production/Operation)
  2. ฝ่ายการตลาด (Marketing) เพื่อนำสินค้าหรือบริการที่ผลิตได้ เพื่อส่งมอบให้กับลูกค้าหรือบริการ โดยจัดส่วนผสมการตลาด หรือ 4 P ได้แก่ Product (ผลิตภัณฑ์ที่รองรับความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย) , Price (การตั้งราคาที่เหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมาย), Place (การกระจายสินค้าหรือบริการเพื่อให้ลูกค้าเข้าถึงได้อย่างสะดวก) ,Promotion  (การส่งเสริมการตลาด)
  3. ฝ่ายการเงินและการบัญชี (Finance and Accounting)
  4. ฝ่ายวิศวกรรม (Engineering) เพื่อซ่อมบำรุง เครื่องมืออุปกรณ์ให้โรงงานสามารถผลิตสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและลดต้นทุน
การจัดโครงสร้างแบบ Functional มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เิกิดความประหยัดเชิงขนาด (Economy of scale) หวังผลในการลดต้นทุน โดยแบ่งแยกตามความชำนาญเฉพาะ แต่มักจะมีปัญหาในเรื่องของการประสานงานและการบูรณาการ องค์กรที่ใช้แผนกลยุทธ์แบบคงตัว (Stablized Strategy มักชอบจัดองค์กรในลักษณะดังกล่าว และเมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น มี product หลายตัวและมีความสลับซับซ้อน โครงสร้างองค์กรแบบ Functional จะมีปัญหา โดยมีการจัดรูปแบบโครงสร้างองค์กรและข้อดีข้อเสีย ดังนี้
ข้อดี
ข้อเสีย
  • มุ่งเน้นความสนใจในเรื่อง Function ไปที่ฝ่ายต่างๆอย่างเต็มที่
  • การสื่อสารและเครือข่ายการตัดสินใจที่ไม่ซับซ้อน
  • หวังผลให้เกิดการใช้ทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
  • ช่วยให้การวัดผลผลิตจาก Function ต่างๆ สะดวกขึ้น
  • การวางแผนในการพัฒนากำลังคนค่อนข้างชัดเจน
  • ให้สถานะหรือจัดโครงสร้างองค์กรให้ของฝ่ายต่างๆ ตาม Function
  • การควบคุมแผนกลยุทธ์รวมศูนย์อยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงสุด

 

  • การประสานงานระหว่าง Function กระทำได้ยาก
  • มุ่งเน้นการบรรลุวัตถุประสงค์ของ Function ทำให้ขาดการมองเป้าหมายภาพรวม หรือของลูกค้า
  • ต้นทุนในการประสานงานระหว่าง Function สูง
  • บุคลากรของหน่วยงานจะเป็นสายอาชีพของแต่ละ Function ทำให้การเปลี่ยนแปลงกระทำได้ยาก
  • การจะฝึกอบรมหรือพัฒนาที่เน้นเรื่องทั่วๆไป จะถูกจำกัด
  • ส่งเสริมให้เกิด conflict ระหว่างฝ่าย
  • ความพึงพอของลูกค้าหรือผู้รับบริการต่ำ

โครงสร้างองค์กรแบบ Product Department
ข้อดี
ข้อเสีย
  • ุเป็นการประเมินฝ่าย (Department) เป็นเสมือนหนึ่ง หน่วยกำไรหรือต้นทุนของตนเอง (Autonomous) ไม่ใช่เป็นหน่วยกำไรหรือต้นทุนรวมขององค์กร
  • การประสานงานระหว่าง Function ต่างๆใน Product สะดวกขึ้น เนื่องจากอยู่ภายใต้ผู้บริหารระดับสูงคนเดียวกัน
  • ทำให้โครงสร้างองค์กรเกิดความยืดหยุ่นมากขึ้น
  • พุ่งเป้าหมาย ไปที่ความต้องการของลูกค้าหรือผู้รับผลงาน
  • พัฒนาผู้บริหารระดับฝ่ายในเรื่องการจัดการหรือเรื่องทั่วๆไป แทนที่จะเป็นการพัฒนาด้านเทคนิคตามสายอาชีพ
  • การประสานงานระหว่าง Product หนึ่งกัยอีก Product หนึ่งเป็นไปได้ยาก เนื่องจากต่างก็มีผู้บริหารระดับสูงของ แต่ละ Product
  • ทำให้เกิดสื่อสารระหว่างสายอาขีพ (Function) ที่อยู่ต่าง Product ลดลง
  • ส่งเสริมให้ความชัดเจนในการรับผิดชอบของสายอาชีพหรือ Function area ลดน้อยลง และทำให้เกิดการทำงานที่ซ้ำซ้อนกัน เนื่องจากต่างก็มีฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด ฝ่ายบริหารของตนเอง

การจัดโครงสร้างแบบ Customer Department
ข้อดี
ข้อเสีย
  • ตอบสนองความต้องการของลูกค้าเฉพาะกลุ่มเป็นหลัก
  • ผูกพันผลการปฏิบัติงานกับข้อกำหนด Segment ทางการตลาด
  • การะสร้างแนวปฏิบัติที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กร เป็นไปด้วยความยากลำบาก
  • นำไปสู่แรงกดดันของการสนองตอบความต้องการ ของกลุ่มลูกค้า ที่มีความแตกต่างกัน
  • การจัดโครงสร้างแบบนี้ ส่งผลให้กลุ่มลูกค้าเฉพาะ มีก้าวย่างการพัฒนาที่แตกต่างกัน ทำให้การใช้ทรัพยากรถูกใช้อย่างไม่เต็มที่

การจัดโครงสร้างแบบ Territory Department
ข้อดี
ข้อเสีย
  • สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์ในแต่ละพื้นที่ได้อย่างมีประสิทธิภาำำพ
  • ได้ประโยชน์จากระบบกฎหมาย การเมือง และวัฒนธรรมของแต่ละท้องถิ่น
  • สามารถใช้แต่ละพื้นที่เป็นที่ฝึกอบรมสำหรับผู้บริหาร ที่จะก้าวมาเป็นผู้บริหารในพื้นที่นั้น
  • ต้องเพิ่มผู้จัดการทั่วไปหลายตำแหน่ง
  • ทำให้เกิดความซ้ำซ้อนของบุคลากร ในการรับผิดชอบงานเดียวกันแต่อยู่ต่างพื้นที่
  • การควบคุม กำกับ โดยผู้บริหารระดับสูงสุด กระทำได้ยาก เนื่องจากไม่ได้อยู่ในสถานที่เดียวกัน

การจัดโครงสร้างแบบ Matrix Organization
ข้อดี
ข้อเสีย
  • สามารถปรับตัวในสถานการณ์ที่ Work load ที่ไม่สม่ำเสมอ
  • สามารถที่จะมอบหมาย ให้คนใดคนหนึ่งเป็น Focal Point ในการดูภาพรวมของทุกกระบวนการของเรื่องที่ได้รับมอบหมาย
  • สามารถใช้ผู้เชี่ยวชาญใน Function นั้นๆ (Functional Specialist) ที่มีอยู่จำกัดได้อย่างเต็มที่
  • สามารถใช้ผู้เชี่ยวชาญใน Function นั้นๆ มาช่วยงานใน Project ต่างๆได้
  • ทำให้การตอบสนองต่อหลายๆเรื่องพร้อมกัน มีความเป็นไปได้

 

  • ทำให้บางคนมีความโดดเด่นในทีม
  • ส่งผลให้เกิดความขัดแย้ง ในสายบังคับบัญชา
  • เกิดการแย่งอำนาจกันระหว่าง Project Manager กับ หัวหน้าของสาย Function (Functional Area Head )
  • ทำให้การกระบวนการตัดสินใจช้า และเพิ่มต้นทุน
  • ส่งเสริมทำให้มุมมองของผู้บริหารแคบลง แทนที่ Functional Area ที่คิดค้นต่างๆขึ้นมาจากการเรียนรู้ ภายใน Function เป็น product manager คิดเองให้หมด

การจัดโครงสร้างแบบ Network Orgnaization
ข้อดี
ข้อเสีย
  • ทำให้ก้าวทันการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วกว่า
  • ใช้ทุนต่ำกว่า
  • มีค่าใช้จ่ายในส่วนของโสหุ้ยการผลิตต่ำลง
  • มีความเป็นเจ้าของมากกว่า (Entrepreneurial)
  • ทำให้ต้นทุนบุคลากรต่ำ
  • สามารถที่จะนำเทคโนโลยีจากภายนอกได้ดีกว่า

 

  • เสี่ยงต่อการที่ supplier จะทำเองแล้วกลับมาเป็นคู่แข่งของเรา
  • การควบคุมการผลิต จะเป็นไปได้ยาก
  • ทำให้สูญเสียความชำนาญในด้านการออกแบบการผลิต
  • เกิดความไม่มั่นคงในด้านการส่งมอบ Supply ให้กับเรา
  • ไม่สามารถที่จะช่วยเหลือทางด้านการเงินแก่ สายการผลิตสินค้าที่ไม่มีกำไร
  • รายรับไม่มั่นคง

สรุปแนวทางในการจัดโครงสร้างองค์กร
  1. การจัดโครงสร้างมีวิวิัฒนาการมาเป็นลำดับ โดย
    • Functional Department เป็นโครงสร้างองค์กรแบบง่ายสุด เป็นการจัดโครงสร้างตาม Function เช่น การผลิต การตลาด การเงินและบัญชี เป็นต้น
    • Division Department  ต่อมาโครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้น ก็เปลี่ยนมาเป็นการจัดแบบ Division Department (ทำ หลายFunctions ใน 1 division) ซึ่งอาจจะเป็นการจัดแบบ Product , Customer หรือ Territory Department หรือ matrix organization ก็ได้
    • Future Organization เมื่อองค์กรมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น จึงเกิดโครงสร้างองค์กรแบบใหม่ เช่น Network Organization
  2. โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมสำหรับองค์กร ขึ้นกับ
    1. Organization Characteristic and Environment  ได้แก่ ประเภทของธุรกิจ และ Product Life Cycle จำนวนของ products / Product Lines ถ้ามี Product หรือ Product line แคบ ,ความจำเป็นต้องมี Innovation  โดย
      • Functional Organization เหมาะสำหรับ Stable Environment ที่ไม่ต้องการประสานงานหรือการสื่อสาร ข้าม Function ,Product Life Cycle ยาก ,Product /Product line แคบ /ไม่จำเป็นต้องใช้ Innovation มากนัก
      • Division Organization เหมาะสำหรับ สิ่งแวลล้อมภายในองค์กรที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ซึ่งต้องการการปรับตัวที่รวดเร็ว ต้องการการประสานงานและการสื่อสารข้าม Function และต้องการ Innovation ,มี Product / Product Line ที่กว้างและซับซ้อน ถ้าซับซ้อนมากก็มีความจำเป็นต้องใช้ไปถึง Matrix organization.
    2. Organization Strategy หรือแผนกลยุทธ์ที่องค์กรเลือก โดยเช่นถ้าเป็น Stabilized strategy ยังสามารถใช้โครงสร้างองค์กรแบบ Functional Department ได้  แต่ถัาใช้กลยุทธ์ขยายตัว ( Expansion Strategy)ที่มี Integrative Growth หรือ diversification Growth ที่ต้องมีการควบรวมองค์กรกับองค์กรอื่นแล้ว จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อให้เหมาะสม หรือ ในกลยุทธ์หดตัว (Retrenchment Strategy) ที่บางครั้งจำเป็นต้องเลิกบางหน่วยธุรกิจทางกลยุทธ์ (SBU) ก็ต้องปรับเปลี่ยนโดยตัด SBU ดังกล่าวออกไป หรือถ้าไปตัดก็อาจต้องไปควบรวมกับ SBU อื่น เป็นต้น
  3. โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมกับแผนกลยุทธ์ จะมีโอกาสประสบผลสำเร็จเมื่อเวลานำแผนไปสู่การปฏิบัติสูงกว่า
  4. มีคำถามว่า โครงสร้างองค์กร กับทางเลือกเชิงกลยุทธ์อะไรเป็นตัวแปรต้น อะไรเป็นตัวแปรตาม คำตอบของคำถามนี้เหมือน ไก่กับไข่อะไรเกิดก่อนกัน แต่สิ่งที่เป็นจริงคือ ทั้ง 2 เรื่องมีความสัมพันธ์กัน โครงสร้างองค์กรจะเป็นตัวจำกัดทางเลือกทางกลยุทธ์ ในขณะเดียวกัน เมื่อเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์แล้ว ทางเลือกนั้นจะส่งผลให้มีต้องปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสมกับทางเลือกนั้น

Planning System to implement Strategic Management
ใครเป็นผู้วางแผนกลยุทธ์
แต่ละองค์กรมีแนวทางในการกำหนดทีมงานในการจัดทำแผนกลยุทธ์ จำแนกได้ 4 แนวทางคือ
  1. จัดตั้งคณะกรรมการเพื่อจัดทำและบริหารแผนกลยุทธ์ โดยผู้บริหารสูงสุดเป็นประธานในคณะกรรมการดังกล่าว โดยมีการตั้งคณะทำงานเพิ่มเติม มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการ วางแผน และนำแผนสู่การปฏิบัติ
  2. มีการตั้งคณะกรรมการกลางขึ้นมา 1 ชุดเื่พื่อทำหน้าที่จัดทำและบริหารแผนกลยุทธ์ โดยผู้บริหารสูงสุด ได้มอบหมายผู้บริหารในระดับรองลงมาเป็นประธานคณะกรรมการ โดยประธานทำหน้าที่ในเรื่องการจัดทำและบริหารกลยุทธ์เท่านั้น ไ่ม่ต้องรับผิดชอบหน้าที่อื่น
  3. ผู้บริหารสูงสุดได้มอบอำนาจในเรื่องการจัดทำและบริหารแผนกลยุทธ์ไปที่ ผู้จัดการ หรือหัวหน้าฝ่าย/แผนกไปดำเนินการเอง โดยการจัดทำและบริหารแผนกลยุทธ์เป็นงานๆหนึ่งของ แผนก/ฝ่าย เท่านั้น
  4. มีการมอบหมายเจ้าหน้าที่ท่านใดท่านหนึ่ง หรือเป็นทีมเพื่อทำหน้าที่วางแผนระยะยาว หรือวางแผนกลยุทธ์ โดยแยกเด็ดขาดระหว่าง ผุ้วางแผนกับผู้นำแผนสู่การปฏิบัติ ซึ่งจากการศึกษาพบว่า ส่วนใหญ่ ผู้จัดการหรือหัวหน้าแผนก/หัวหน้าฝ่าย มักจะนำแผนไปสู่การปฏิบัติที่ไม่ครบถ้วน
หน้าที่ (Task) และ บทบาท (Role)ของผู้วางแผนกลยุทธ์
หน้าที่ (Task) ของผู้วางแผนกลยุทธ์
  1. การมีส่วนร่วมเพื่อให้เกิดการตัดสินใจในการกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และแผน (plan) หรือรวมเรียกว่า Content
  2. การสร้างกลไกหรือกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่งกลยุทธ์และแผน หรือรวมเรียกว่า Process.เพื่อให้ได้มาซึ่ง content.
บทบาทของผู้วางแผนกลยุทธ์ มี 3 บทบาทคือ
  1. บทบาทของการเป็นตัวเร่งให้เกิดกระบวนการวางแผน (Catalyst) ส่วนใหญ่ของ Catalyst จะเน้นที่ Process โดย
    • พัฒนา conceptual Framework ในการวางแผนกลยุทธ์ โดยเน้นหนักที่เหตุผลความจำเป็น ที่ต้องวางแผนกลยุทธ์
    • อธิบายให้ระัดับ ผู้บริหารหรือหัวหน้าฝ่ายเข้าใจ ระบบและกระบวนการหรือขั้นตอน กรอบเวลา ในการวางแผนและนำแผนสู่การปฏิบัติ
    • จัดการประชุมระหว่างฝ่าย/แผนก ประสาน/ทบทวนแผน
    • สร้างให้ระดับหัวหน้าฝ่าย/แผนก เกิด commitment ในการวางแผน และกระตุ้นให้เกิดการ Dreamed up ในช่วงการวางแผน
  2. บทบาทของการผู้วิเคราะห์ (Analyst) คือการทำบทบาทของการรวบรวม ตระเตรียมข้อมูลที่ได้ทำการวิเคราะห์ เพื่อให้ผุ้วางแผนกลยุืทธ์นำไปใช้ในการตัดสินใจทั้งในด้าน กำหนดทางเลือก การตัดทางเลือกที่สำคัญน้อย เพืือให้เหลือทางเลือกลดลง และข้อมูลที่จะใช้ในการตัดสินใจเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์
  3. บทบาทของการเป็นนักวางแผนกลยุทธ์ (Strategist) Strategist จะเน้นที่ Content เป็นหลัก โดยทำหน้าที่
    • วางแผนให้ได้มาซึ่งข้อมูล และการศึกษาต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนกลยุทธ์
    • กำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์
    • ตัดบางทางเลือกเชิงกลยุทธ์ออก เพื่อให้เหลือทางเลือกที่สำคัญไม่กี่ทางเลือก
    • ตระเตรียมข้อมูลข่าวสารที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ ในการเลือกทางเลือ
  1. บทบาทของการเป็นตัวเร่งให้เกิดกระบวนการวางแผน (Catalyst) ส่วนใหญ่ของ Catalyst จะเน้นที่ Process มากกว่า Content โดยบทบาทของ Content ให้เป็นบทบาทของ Strategist & Analyst
  2. บทบาทของการผู้วิเคราะห์ (Analyst) เน้นที่ Content และ Process พอๆกัน
  3. บทบาทของการเป็นนักวางแผนกลยุทธ์ (Strategist) Strategist จะเน้นที่ Content เป็นหลัก โดยบทบาทของ Process จะเป็นหน้าที่ของ Catalyst กับ Analyst

หมายเหตุ การจัดทำแผนกลยุทธ์ องค์กรจำเป็นต้องวางตัว ว่าใครจะสวมบทบาทใดใน 3 บทบาทดังกล่าว

Strategic Management (อ้างอิงหนังสือของ Lawrence R.Jauch ,Wiilium F.Glueck และ Marketing Management - Philip Kotler)
Copyright © 2012 Department of Health : Ministry of Public Health